فقط ماشین امضا نباشیم

همه ی ما تاکنون کم و بیش، به عنوان کارمند و یا ارباب رجوع، شاهد تغییرات اساسی، در راس مدیریت و یا معاونان یکی از تشکیلات اداری یا سازمانی بوده ایم.
اگر ریشه تمام تغییرها و دگرگونی های انجام شده را بررسی کنیم؛ در نگاه اول ، دریک موضوع شاید اتفاق نظر داشته باشیم. کوشش بیش تر مسوولان رده های بالاتر برای ارتقای سطح کمی و کیفی مجموعه و سازمان حوزه مسوولیت خود، به منظور ارایه خدمات مفید تر، برای رسیدن به هدف، که در رضایت مندی مراجعه کنندگان و کارکنان آن سازمان خلاصه می شود.
از زوایه ای دیگر، همه می دانیم عموم مسوولان دستگاه ها در سطح شهرستان و مراکز استان ها ، نسبت به تشکیلات مرکزی در پایتخت کشور همواره از لحاظ میزان و تعداد رفت و آمدهای روزانه جزو پیشگامان رو در رویی با مشکلات و تقاضاهای متعدد و متنوع شهروندان محترم می هستند. از این رو اگر دستگاه ها را به پیش خوان و یا به عبارت ساده تر به منزله خط مقدم جبهه رسیدگی و پاسخگویی به مشکل ها و مراجعات مردم تشبیه کنیم اغراق نکرده ایم .
متاسفانه طبق آمار و تجارب حاصله در موارد قابل توجهی به ویژه در گذشته، تغییرهای انجام شده، نه تنها مشکلی از مشکل ها را حل نکرده است، بلکه بر عکس موجب پیچش یا تشدید مشکل ها هم شده است که احتمالا با اندک بررسی مصدایق آن را در اذهان، سوابق و بایگانی ها به سهولت می توان بر شمرد.
در این رابطه و در سال های گذشته، همواره شاهد تاکید مسوولان ارشد کشور بر لزوم به کارگیری از افراد متخصص و توانمند و جذب بیشتر مدیران لایق هم بوده ایم که یکی از نشانه های امیدوار کننده آن ضرورت مرتبط بودن رشته تحصیلی داوطلب به هنگام استخدام با شرح وظایف نهاد استخدام کننده می باشد که دقیقا یک گام به جلو می باشد و تا مشاهده ثمره ها و برکت های این رخ داد خجسته و دستیابی به حد کمال آن همچنان به انتظارمی نشینیم. زیرا تحصیلات علمی صرفا و به تنهائی کافی نیست و مکمل آن تجربه و تسلط کامل عملی به امور هم است.
اما گاهی مشاهد می شود با تغییر مسوول سابق مسوول جدید که سال ها در سازمان دیگر، دارای سابقه، تحصیلات و تجربه کاملا متفاوت و متمایز بوده است، به عنوان مسوول سازمان جدید معرفی می شود که هیچ گونه تشابه و ارتباط ظاهری و یا حتی ذاتی میان تخصص و اساسا نوع کارقبلی و جدید او مشاهده نمی شود و بعضا موضوع به همین جا هم ختم نمی شود.
با ورود مدیر جدید روش ارایه خدمات به مراجعان که پس از سال ها آزمون و خطا به مسیر مطلوب هدایت شده است و نقاط ضعف و قوت آن شناسایی و نهادینه شده است، به یکباره و با تصمیم و سلیقه مدیر جدید تغییر می یابد و نتیجه آن سر در گمی کارکنان و مراجعان می باشد.
قطعا تغییر از نظر نگارنده، الزاما به معنی ایستائی و توقف مطلق نیست و در خیلی از مراحل، مثمر ثمر و نتیجه بخش هم بوده است؛ اما از لحاظ آماری غالبا تغییرها منظور نظر صاحب این قلم نتیجه خلاف انتظار و توقع را در پی داشته است.
آیا واقعا اعمال تغییرها و جذب نیرو خارج از بدنه یک سازمان لازم است ؟ آیا با این تغییرها یک بار دیگر روش پر هزینه مالی و معنوی آزمون و خطا را نا خواسته بر سازمان خود تحمیل نمی کنیم ؟ آیا راه حل میان بری وجود ندارد ؟
غالبا، هدف اساسی از تغییرها، رهنمود کردن مطلوب تر و موثرتر خدمات یک سازمان، در سریع ترین و کوتاه ترین زمان ممکن، برای حذف کلیه موانع و ایستگاه ها یا گلوگاه های غیر ضروری و احیانا دست و پا گیر، با حفظ کامل قانون و مقررات و برقراری اعتماد و ارتباط متقابل درون و برون سازمانی با اقل صرف وقت و هزینه است.
اما اگر منصفانه به موضوع بنگریم ، آیا یک مدیر جدید، انتقال یافته از سازمانی مثلا آموزشی، صنعتی یا اقتصادی به سازمانی مثلا خدماتی و یا بالعکس ویژگی های گفته شده را دارد؟
ازمدیری که تازه وارد مجموعه جدید شده است و احتمالا تا پیش از ورود هم هیچ گونه آشنایی علمی، عملی، کمی یا کیفی با قانون و مقررات و همچنین باید ها و نبایدها ی سازمان جدید وارد شده ندارد چه گونه می توان انتظار تحول، محوریت و راهبری داشت؟ آیا با این اقدام به نقض غرض دچار نشده ایم ؟
آیا باز هم مثل گذشته باید متوسل به روش آزمون و خطا شویم؟
وقتی یک وزارتخانه یا یک سازمان عریض و طویل، از صدها و شاید هزاران کارمند و کارشناس با سابقه و توانمند در رده های مختلف در سطح کشوربرخوردار است، اساسا چه توجیهی برای استفاده ازنیروی غیر مرتبط ، غیر سازمانی واحتمالا توصیه ای باقی می ماند که فاقد تجربه عملی درآن سازمان است؟ آیا نمی توان از خود آن سازمان ازمرکزکشور، استان یا شهرستان نیروی متناسب با نیاز برای سپردن مسوولیت جدید با در نظر داشتن شاخص های مورد نظر جستجو و انتصاب کرد ؟
آیا وقت آن نرسیده است دیدگاه مان را از جزیی نگری به کلان نگری تغییر دهیم ومجموعه تحت مسوولیت مان را از قید و بند مصلحت و عافیت اندیشی با کمال گرایی و عاقبت اندیشی رها سازیم ؟
آیا می توان حق پرسش را از ذهن پرسش گر و ظریف بین و شاید هم بدگمان کارکنان یک سازمان سلب کرد که گاه می پرسند: اگر مسوول و معاونان جدید کارآمد و توانمند هستند چرا سازمان انتقال دهنده با انتقال آنان به سازمان جدید موافقت کرده است؟ مگر مدیران ارشد هر سازمان با ایجاد انگیزه همواره برای حفظ و نگهداری نیروهای کارآمد و مدیران خلاق در درون سازمان خود در تلاش نیستند ؟ مگر با اعطای مزایا و امتیازها مختلف سعی در ترغیب آنان به ماندن ندارند؟
چرا گاه چشم مان را آن قدر می ببندیم که وقتی چشم باز می کنیم می بینیم که اهداف مورد نظرمان بی رحمانه قربانی ارتباط ، آشنایی و مصلحت اندیشی شده است؟
آمارها نشان می دهد اصولن مدیرانی موفق و پویا بوده اند که مراتب رشد و کمال را از پایین ترین مدارج در یک سازمان با همت، تلاش، پشتکار، تعهد، تخصص، احترام به قانون، کسب علم وآگاهی و... در اندوخته های خود داشته یا دارند و پله های ترقی را نه با پشتیبانی و توصیه، بل که با اندوخته ها و داشته های خود آهسته اما پیوسته درنوردیدند.
به نظر نگارنده وقت آن رسیده است که یک بار دیگر قانون امکان انتقال و جذب نیروهای برون سازمانی یک مجموعه، به ویژه برای احراز پست ریاست یا مسوولیت از سازمان غیر مرتبط به سازمان جدید مورد ارزیابی و تجدید نظر دقیق کارشناسانه بیشتر قرارگیرد و روش پرورش مدیران با راه کار آزمون و خطا را برای همیشه کنار گذاریم وبه جای آن، اعتقاد بی تعارف به تعهد، توانایی، تخصص، شایستگی، خلاقیت، ابتکار و علم و عمل را جایگزین کنیم؛ زیرا از جمله خصوصیات مدیر یک مجموعه آگاهی و آشنایی کامل به قانون، اهداف و ماموریت های آن سازمان و همچنین شناخت کافی از چالش ها و محدودیت های موجود و توان رفع ، اصلاح و عبور ازموانع، همچنین ارتقا و افزایش میزان خدمات به مخاطبان و مراجعان وایجاد رابطه و انگیزه مطلوب در درون سازمان است یا حتی المقدور دایره و صافی انتخاب مان را برای انتصاب مدیران خارج از سازمان آن قدر محدود کنیم که امکان پالایش مدیر یا مدیرانی با ویژگی های شمرده شده حاصل آن باشد.
کلام آخر این که، خواسته یا ناخواسته، شان، مقام و موقعیت یک مدیر یا مسوول را در حد فقط یک ماشین امضا به زیر نکشانیم.